Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan
komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama
membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk
mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap
komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan
diterapi sistem tersebut.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan
oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil
lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih
oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan
bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan
value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan
bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk
secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya
mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut
untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi
institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk
membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen
perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan
pelipatgandaan kekayaan.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi
struktur sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang
ini adalah terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem
pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena
strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga
terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses
sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak
memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi
perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan,
pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat
membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke
depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem
pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu
perubahan (change drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan
yang akan dimasuki perusahaan.)
Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting
bagi perusahaan (dalam hal ini perusahaan multinasional). Namun ada
variabel-variabel yang memperumit keputusan manajemen, yaitu pengurangan dalam
hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko
kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan
dalam sistem pajak nasional, perbedaan tingkat suku bunga dan pengaruh harga
komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal
perusahaan.
Persaingan global dan cepatnya penyebaran
informasi membuat perbedaan nasional dalam praktek akuntansi manajemen menjadi
semakin sempit. Tekanan tambahan antara lain mencakup perubahan pasar dan
teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta
koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Dalam melakukan kendali manajemen perusahaan
memerlukan alat perencanaan yang dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang
relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal.
Alat tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang
ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan
dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan.
Akuntan juga dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data
yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi
luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah
perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,
rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan
umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan
manfaat dan biaya investasi yang diusulkan. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem
akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi
pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan, dan perbedaan dalam bahasa dan
budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan
domestik.
Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan
multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah dilakukan
dalam tiga bidang pengukuran:
(1) menentukan pengembalian yang relevan untuk
investasi multinasional,
(2) mengukur ekspektasi arus kas, dan
(3) menghitung biaya modal perusahaan
multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat
pengembalian yang relevan untuk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun
tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar
negeri atau induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat
berbeda secara signifikan karena beberapa hal, yaitu pembatasan oleh pemerintah
atas repatriasi laba dan modal; biaya izin, royalt, dan pembayaran lain
yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak
perusahaan; perbedaan laju inflasi nasional; dan perubahan kurs valuta asing;
dan perbedaan pajak.
Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan
dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di
organisasi dan di lingkungannya. Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan
pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari
pengembalian yang diperoleh pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan
akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan lokal.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur
ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang.
Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman
antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak lokal juga sama-sama diramalkan.
Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan, yaitu:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk perusahaan yang terkait dengan
pendanaan
- pendanaan yang bersubsidi
- resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh
perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang
asing. Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan,
dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian
dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek.
Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional,
kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan
serta perbedaan pajak.
Pembuatan Model Usaha
Empat dimensi utama model usaha:
1. Identifikasi
faktor utama kemajuan perusahaan
2. Merumuskan
tehnik peramalan dan analisis kemampuan perusahaan
3. Mengembangkan
sumber-sumber data untuk pilihan strategis
4. Mentranslasi
pilihan menjadi tindakan yang spesifik.
Alat Perencanaan
Dalam identifikasi faktor yang relevan di masa depan,
analisis lingkungan eksternal dan internal sangat membantu perusahaan untuk
mengenali tantangan dan kesempatan.
Analisis SWOT
-
Strength
-
Weakness
-
Opportunity
-
Threat
Akuntan membantu memberikan data yang bermanfaat
untuk pengambilan keputusan perencanaan strategis. Informasi juga bisa berasal
dari sumber selain catatan akuntansi.
Penganggaran Modal
Investasi luar merupakan keputusan yang strategis
dan penuh resiko. Oleh karena itu perencanaan formal harus dilakukan, seperti
dengan membuat Capital Budgeting + C/B Analysis.
Pertimbangan sifat investasi
(independen/mutually exclusive) dan menggunakan NPV yang paling optimal.
Dalam lingkungan internasional, perencanaan
investasi tidaklah sederhana karena harus mempertimbangkan, perbedaan sistem
hukum, sistem akuntansi, laju inflasi, resiko nasioanal, mata uang dan
segmentasi pasar.
Sudut Pandang Hasil Keuangan
Manajer keuangan internasional harus
mempertimbangkan rate of return dari aspek Proyek LN dan
Proyek Induk Perusahaan.
Evaluasi hasil investasi dari sudut pandang
investor domestik induk perusahaan tidak memadai lagi, tetapi lebih memadai
jika dilihat dari sudut pandang negara tuan rumah.
Solusinya adalah manajer keuangan harus
merespon kepada kelompok investor dan non-investor di organisasi dan
lingkungannya.
Mengukur Ekspektasi Pengembalian
Mengukur ekspektasi arus kas sungguh cukup
menantang, sehingga manajer keuangan harus memiliki gambar tentang proyeksi
arus kas (lihat Gambar berikut ini).
Kerumitan proyeksi arus kas haru
mempertimbangkan:
1. Arus
kas proyek vs Induk Perusahaan
2. Arus
kas induk perusahaan yang terikat dengan pendanaan.
3. Pendanaan
bersubsidi
4. Resiko
politik.
Biaya Modal Multinasional
Teori Capital Budgeting menyatakan,
suatu proyek harus menghasilkan rate of return setidaknya sama
dengan cost of capital agar proyek dapat diterima.
Metode gabungan ekspektasi pengembalian deviden
dan ekpektasi tingkat pertumbuhan deviden.
di mana:
Di = ekspektasi deviden per
lembar saham akhir periode.
P0 = Harga pasar kini saham awal
periode.
g = ekspektasi tingkat pertumbuhan deviden.
Implementasi teori capital
budgeting internasional tidak selalu langsung dan mudah dilaksanakan.
Aspek capital budgeting process dan aspek tepat
waktu, perbedaan iklim, budaya, bahasa, IT semakin mempersulit keadaan.
Sistem Informasi Manajemen
- Isu
yang berkaitan dengan Sistem
- Masalah
Informasi
Informasi Manajemen dan Hiperinflasi
- FAS
No. 52 tentang penggunaan Metode Translasi Temporal
- Pendapatan
Penjualan
Isu Dalam Pengendalian Keuangan
- Sistem
Pengendalian Domestik Vs Multinasional
- Penganggaran
Operasional
- Analisis
Perubahan Kurs
Penentuan Biaya Strategis
- Ketika
sistem biaya standar secara tradisional masih digunakan, perusahaan Jepang
memperkenalkan konsep biaya yang fokus pada strategi manufaktur global
(Productivity, TQC, JIT)
- Ketika
metode penentuan harga berbasis biaya (variance analysis) digunakan,
Jepang justru menggunakan metode penentuan biaya berbasis harga (target
costing).
- Dengan
target costing, estimasi biaya bukan didasarkan biaya untuk membuat
produk, tetapi berdasarkan pada biaya yang dapat disisihkanuntuk
setiap produk atau disebut biaya Kaizen.
- Penentuan biaya
Kaizen fokus pada apa yang diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja
dalam kondisi pasar yang kompetitif.
Evaluasi Kinerja Operasi LN
- Mengevaluasi
kinerja memungkinkan top management untuk:
Mempertimbangkan profitabilitas
Menentukan kinerja area
Alokasi sumberdaya
Evaluasi kinerja manajemen
Memastikan konsistensi perilaku manajemen
- Konsistensi
- Kinerja
Unit Vs Manajemen
- Kinerja
Kriteria
- Isu
Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi
Bagi manajer perusahaan multinasional,
mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup
menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan
pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama
diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus
dipertimbangkan:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk perusahaan yang terkait dengan
pendanaan
- pendanaan yang bersubsidi
- resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh
perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang
asing.
Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman
dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga
transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan
estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas
perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan
kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan
jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar
local ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang
digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di
Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus
kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik
suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan,
termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara
formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan
manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya
mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini.
Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
1. - penyebaran rendah dengan
sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan
operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang
mendominasi kebutuhan.
2. - penyebaran tinggi dengan
sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan
operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
3. - penyebaran yang tinggi dengan
sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di
seluruh dunia.
Opini:
Opini:
Menurut saya, agar suatu sistem pengendalian di
perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, biasanya sistem yang digunakan
tidak jauh berbeda dengan yang diterapkan di domestik, alasannya supaya pihak
manajemen tidak dipersulit dengan harus mengurusi pengendalian domestik dan
multinasional secara bersamaan.
1. PEMBUATAN MODEL
USAHA
Survey terbaru
menemukan bahwa akuntan manajemen mengahabiskan lebih banyak waktu dalam
masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya. Penentuan
model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan
dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaaan. Hal ini mencakup
empat dimensi utama.
1.
mengidentifikasi
faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.
2.
merumuskan teknik yang
memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan
perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.
3.
mengembangkan
sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis.
4.
mentranslasikan
pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang spesifikasi.
5.
2. ALAT
PERENCANAAN
Dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian
terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu perusahaan mengenali
tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalisis
untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat
keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP.
Analisis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan
lingkungan operasi perusahaan.
Alat keputusan ini
digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana seluruhnya bergantung pada
kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksternal suatu perusahaan.
Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data.
3. PENGANGGARAN MODAL
Keputusan untuk
melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam
strategi global sebuah perusahaan mutinasional. Investasi asing langsung
umumnya melibatkan sejumlah besar modaldan prospek yang tidak pasti. Risiko
investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah.
Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu
kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang
diusulkan.
Dalam lingkungan
internasional, perencanaan investasi tidak sesederhana itu. Perbedaan dalam
hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, risiko nasionalisasi, kerangka
mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan
perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang
ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan untuk melakukan kuantifikasi atas
data-data tersebut membuat masalah yang ada bertambah buruk.
4. BIAYA
MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi luar
negeri dievaluasi dengan menggunakan model arus kas terdiskonto, maka tingkat
diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori penganggaran modal secara khusus
menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian
suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya
modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini
berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan
sebagai berikut.
Tidaklah mudah untuk
mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional. Biaya modal ekuitas dapat
dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang populer menggabungkan
ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat pertumbuhan dividen.
Dengan mengasumsikan Di = ekspektasi dividen per lembar saham
pada akhir periode. Po = harga pasar kini saham pada awal
periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya ekuitas, Ke
dihitung sebagai berikut Ke = Di/Po + g. Meskipun modal untuk mengukur harga
kini saham, di kebanyakan negara di mana saham-saham perusahaan multinasional
tercatat, seringkali cukup sukar untuk mengukur Di dan g. Pertama-tama karena
Di merupakan ekspektasi. Ekspektasi dividen tergantung pada arus kas operasi
perusahaan secara keseluruhan. Pengukur arus kas ini diperumit oleh
pertimbangan faktor-faktor lingkungan. Terlebih lagi pengukuran tingkat
pertumbuhan dividen suatu fungsi ekspektasi arus kas masa depan diperumit oleh
kontrol valuta asing dan restriksi pemerntah lainnya dalam transfer dana lintas
batas.
5. SISTEM
INFORMASI MANAJEMEN
Isu yang Berkaitan
dengan Sistem
Jarak merupakan
kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografis, komunikasi
informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antar manajer
operasi lokal dengan manajemen kantor pusat.
Tiga strategi
teknologi informasi global, yang masing-masing berhubungan dengan jenis
organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai tergantung pada
kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan :
a)
penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi
yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas dan system
informasi domestik mendominasi kebutuhan
b)
penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak perusahaan lokal diberi
kendali yang signifikan atas pengembangan strategi teknologi infomasi dan
system terkait mereka sendiri.
c)
Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi teknologi
informasi global lokal dijalankan oleh perusahaan global dengan aliansi
strategi di seluruh dunia. System informasi dirancang untuk mencerminkan
kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaan lokal.
6. Masalah Informasi
Akuntan manajemen
mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mulai dari
pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan
manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan,
tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat
penyusutan dan penyampaian tepat waktu.
Disini faktor-faktor
lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilakn secara
translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusaaan multinasioanal AS umumnya
ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen doalr agar para manajer kantor pusat di
AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar.
7. Isu-isu dalam
Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan
dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga sama pentingnya karena memungkinkan
para manajer keuangan untuk :
Mengimplementasikan
strategi keuanagn global sebuah MNE
1)
Mengevaluasi sejauh mana strategi yang terpilih memberikan kontribusi dalam
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
2)
Memberikan motivasi kepada manajemen dan karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan
keuangan perusahaan seefektif dan seefisien mungkin.
System penegndalian
manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara yang paling
efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan merupakan
system pengukuran kauntitatif dan komunikasi yang memfasilitasi penegndalian
melalui :
a)
Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi
b)
Memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja
c)
Mengawasi kinerja
d)
Mengkomunikasikan penyimpanan antara kinerja aktual dan neraca kepada
pihak-pihak yang bertanggung jawab.
8. Sistem Pengendalian domestik vs Multinasioanal
Sejumlah studi
menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk
mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang
digunakan secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk
hal ini :
a)
Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting
dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar negeri.
b)
Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik dari pada harus
membuat dari awal keseluruhan sistem yang direncanakan untuk operasi luar
negeri.
c)
Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi,
pihak kontroler perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perusahaan yang
beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan
mengirimkan data keuangan dan operasi.
d)
Mantan eksekusi domestik yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan
perusahaan mereka akan lebih nyaman jika mereka dapat terus menggunakan
sebnayak mungkin system penegndalian domestik umumnya karena mereka mencapai
tingkat manajemen tertinggi denagn menguasai sistem domestik.
9. Penganggaran
Operasional
Setelah tujuan
strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri
pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan
anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi.
Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan
operasi, dan skema kompensasi manajemen.
Kinerja keuangan suatu
operasi luar negeri dapat diukur dalam mata uang lokal, mata uang negara asal,
atau kedua-duanya. Mata uang yang digunakan dapat memiliki pengaruh yang
signifikan pada saat menilai kinerja suatu unit luar negeri dan manajernya.
Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat mengubah laba ketika diukur dalam mata
uang lokal dan akan menjadi karugian ketika dinyatakan dalam mata uang negara
asal. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun draft anggaran
operasional pada awal periode :
a)
Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disuusun
b)
Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs
proyeksi)
c)
Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs
penutupan)
10. Konsep
biaya standar dan Kaizen
Sistem penentuan biaya
standar mencoba untuk meminimalkan varians antara biaya yang dianggarkan dengan
biaya aktual. Penentuan biaya kaizen menekankan untuk melakukan apa ynag
diperlukan untuk mencapai tingkatan kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar
yang kompetitif.
|
Konsep
Biaya Standar
|
Konsep Biaya Kaizen
|
|
Penegndalian biaya
|
Pengurangan biaya
|
|
Diterapkan pada kondisi manufaktur
yang ada
|
Diterapkan pada perbaikan
manufaktur secara terus-menerus
|
|
Tujuan : kesesuaian dengan standar
kinerja
|
Tujuan : mencapai target
pengurangan biaya
|
|
Standar ditentukan tiap tahun
|
Target pengurangan biaya
ditentukan setiap bulan
|
|
Analisis variabs didasarkan pada
aktual vs standar
|
Analisi varians didasarkan
pada pengurangan biaya secara konstan
|
|
Melakukan investigasi apabila
standar tidak terpenuhi
|
Melakukan investigasi jika
target biaya tida tercapai
|
11. Evaluasi Kinerja operasi Luar Negeri
Mengevaluasi kinerja
merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi kinerja
yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk :
a)
Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada.
b)
Menentukan area yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan
c)
Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif.
d)
Mengevaluasi kinerja manajemen.
e)
Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar